坚持做，难而正确的事情。 ---李十玥真正厉害的管理者，一定不会只盯着结果，而是想办法把过程中的关键节点做好，并把资源和精力聚焦在过程中的关键节点上，才会有高业绩。 也只有高业绩，才能够真正地带来团队凝聚力和自信心，意愿以及团队士气和执行力的整体提升，也才能让员工具备好状态。

尤其是面对业绩下滑的店铺，团队士气低落的时候，更需要完成目标拿到高业绩来提升团队信心。

那团队如何做才能拿到高业绩呢？

(资料图片仅供参考)

我想答案，一定是高业绩，更好看过程管理。

那么能够完成目标，拿到高业绩的销售团队通常都具备一些共性的特质，那么这些共性的特质都有什么呢？

比如，过程管理中强烈的目标感。团队每个人都能做到心中有目标，并对自己的目标具备强烈达成的欲望和信心。

比如，过程管理中有效的计划性。做计划是为了完成具体目标，在执行计划的过程中可以同频意识和共通行动。

比如，过程管理中超强的执行力。想要完成目标，拿到好结果，一定是离不开团队整体超强的执行力。

比如，过程管理中高效的复盘力。通过复盘过程和结果不断找到问题的改善点，最终能够完成目标并且拿到好结果。

加入我们，一起呼啸成长过程管理：要有强烈的目标感往往能够完成目标，拿到高业绩的团队，一定是那些在过程管理中对目标达成有强烈欲望和意识以及目标感更强的团队。

因为只有团队所有成员都能够认同目标，并且心中有目标，才能够真正的相信可以完成目标并且为完成目标找出各种方法。

当然，在目标设定的过程当中，我们要注意运用一个管理原则，也就是目标设定的SMART原则。

在管理学中有一个非常重要的设定原则，就是SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。

当然，SMART原则也是一个很实际、很方便的实施原则。

第一个S，Specific ，是指具体的、明确的。也就是说目标必须是明确的和具体的。

比如说我要完成35万的销售指标，是不是明确的目标，不是。那我要在本月的四个周阶段内第一周达成多少，第二周达成多少，第三周达成多少，第四种达成多少，最终完成35万的目标，是不是准确的目标，是。

所以，很多时候目标没有实现，是因为你的目标从来不准确，你从来不知道你该什么时候做到。这既是准确的目标。

第二个M，Measurable，是指可衡量的、可以测量的。也就是说目标必须是可以衡量的。

比如本月35万目标，第一周要达成35%，今天达成了多少不知道，明天我应该达成多少，不知道，快到月底了发现任务差额太多了，赶紧开始做各种冲刺，你认为会达成吗？

为什么不能达成呢？这是因为你没有让过程可测量，第一周要达成35%，那周一到周四要达成多少，周五到周日要达成多少，也就是它必须可测量。

第三个A，Attainable，是指可达成的、可实现的。也就是说目标是可以达成的，是可以实现的。

比如7月份店铺目标完成是16万，8月份目标制定35万，你认为这目标制定的怎样？

是不是太难了，因为这个目标有点高了，如果一家店铺总是不能达成目标对于店铺的士气和自信等都会带去负面影响。

第四个R，Relevant，是指相关的。也就是说目标必须和其他目标具有相关性。

很多人设定的目标，和自己采取的行动，毫无关系，所以你所做的事情必须最终是服务与目标的，然后助力于结果的。

第五个T，Time-based，是指一定时限的、有时间限制的。也就是说目标必须要有时限性。

比如月目标35万，第一周完成多少，店长说能卖多少算多少，第二周完成多少，店长说努力卖呗，这种人永远不会实现目标，因为她从来不知道把目标细化拆解并紧盯时间结点。

总之呢，SMART原则首先就是目标设定要具体化，要有可衡量的标准，要有可达成的方向以及还要有相关的一定时限性的。

比如你上个月目标达成80%，这个月你给自己定的目标是达成160%，那么你要如何做才能达成呢？

比如你要提高店铺员工的成交率，要提高员工的连单率，那么你的连单率现在是多少，你的目标是把它提升到多少，这就是可衡量的，需要有一个数值的存在，什么叫目标，什么叫达成，什么叫没达成。

比如说可达成的，你之前连单率是1.4，现在你定1.6的目标，那可达成吗？可以达成的。

比如上月店铺完成率80%，这个月你没有给店铺做额外的带教，也没做营销活动的业绩拉动，你想让这月完成160%就不太现实。

当然，定的子目标是要跟大目标相关的，一定要有时效性的，在什么时间可以完成。

SMART原则是一个实施的原则，所以在制定的过程当中，要有一个实施的流程，当然，目标管理在实施的过程中也是有方法的。

过程管理：要会做有效的计划性做计划，就好比是画了一个框框，有了这个框架后才可以往里面填加非常多的内容。如果没有这个框框，我们做管理就会有些“盲目”。 所以，一定要认真的去做好销售计划，并且还要保证计划的有效性。 当然，在制定销售计划的时候，它的核心目的还有四个关键点，也是我们日常工作中要清晰认知和关注的。 第一点，确定目标和重点。这样做可以帮助我们确认好，我为了达成这个月的销售目标，我核心要做的工作内容都有哪些？我的重点是什么？ 做了这些以后，我们就会清晰的知道和明确工作的方向。比如这个月为了达成销售目标要做哪些重要的事项，业绩拉动点是哪些。 第二点，建立人和事之间的关系。这就好比我为了这个月的业绩指标，需要提升店员某个人的连带技巧，当把这个事情罗列下来之后，你就发现这个就是在这个月当中要做的一个重要事项。 而擅长做这件事情的人是谁？比如是店里的小王，因为她的连带技能非常厉害，你就可以把这项任务，跟这个事情交给她做。 第三点，便于分配责任。这个是说要做到一个工作任务分配。 比如说店铺为达成这月35万业绩指标，要做七件事或者八件事，那这些事最合适的人是谁？这就要做到分清责任人也就是分配好责任，也就是分工分责。 比说店铺的PK赛交给店助小刘去做，店铺日常陈列交给小丽去做，以此分配，这样做责任人就会非常清楚，也便于后期做追踪。 第四点，要有完成的时间节点。也就是设定任务必须有要完成的时间节点，尤其是每一项重点工作一定要有完成的时间。 比如每个阶段销售指标的达成、每个阶段会员邀约任务的达成等，如果你没有这一点，是没有办法做追踪的。 当然，我们想要制定有效的计划性，还是要去遵循5W2H的原则。 第一个W，叫做What。就是为了达成业绩指标，你需要做哪些事情，事项清单是什么。 第二个W，叫做Why。是你做这件事目的是什么，也就是为什么做。 第三个W，叫做Who。是这件事你交给谁去做，你要清楚责任人。 第四个W，叫做Where。是你要在哪个地方做，这个一般都是店铺为主开展。 第五个W，叫做When。是时间，做这件事的时间周期跟它的时间节点是什么，这个也是后期追踪的关键。 第六个H，叫做How。是这件事情我要怎么去做，做的方式是什么？我要把具体的行动计划和步骤罗列出来。第七个H，叫做How much。是我需要多少内部、外部资源，或我需要多少费用，需要付出什么代价，如加班。而店铺更多考虑则是匹配什么资源。 过程管理：要做超强的执行力

执行力、执行力、为什么管理者天天都在要求执行力，但是执行力却还是很差呢？

有多少企业战略清晰，死于管理，有多人目标明确，死于执行。因为想都是问题，想完成去做才是答案。 我们要知道为什么执行力差，我们更要知道怎么做才能提升执行力。 上面简述了执行力差的几个原因，接下来我们看看针对执行力差到底该做哪些具体的应对方法呢？ 第一个，目标共通。每次安排工作的时候，不要简单粗暴的下指令，而是要对这件事情进行目标的共通和同频。 也就是要讲清楚目标、策略、具体的业务动作，以及执行过程当中会出现的问题要如何应对。 尤其是对新员工要明确共通一件事，那就是为什么这么做，怎么做，做到什么程度才是达标以及中间出现问题时可以找谁沟通，这些细节工作不要忽视。 第二个，辅导反馈。我经常会对新人说的就是要做到简单、照做和执行，因为新人没有任何经验而管理者要对新人进行辅导和带教。 一定是先让新人按管理者的标准做到，之后随着新人技能的提升在不断去创新和创造以及优化。 而面对有经验的执行者，管理者也要对其根据情况进行具体执行动作的一个带教和辅导或者是让执行者将要执行的过程复述一遍在给与指导，避免执行出现偏差。 举例说明，布置工作说五遍。第一遍，管理者将要做的事说一遍。 第二遍，执行者复述一遍要做的事。 第三遍，问执行者是否明白为什么这么做。 第四遍，问执行者在做时会遇到什么问题。 第五遍，问执行者有没有更好的建议。 当然，还有重要的一点就是反馈，反馈要是双向的，一个是执行者像管理者反馈，一个是管理者反馈给执行者。作为管理者，还要重视和做到正面反馈，以此来塑造行为。 第三个，激励机制。每一个人都希望得到关注和被认可，这就要求管理者学会运用激励机制，不断挖掘员工的潜能让她们发挥最大价值。 当然激励不一定完全是奖励钱，还要注重精神奖励。 比如在会议上公开表扬某一个员工，在群里表扬某一个员工，这些都是很不错的激励方式，你都可以去试试。 第四个，日常考核。我们都知道，很多时候员工只愿意做管理者要求的事，你考核什么，就会得到什么，所以日常的考核非常重要。 比如店铺的考核可以是业绩，可以是商品熟悉度，拿货的速度，会员的一个邀约回店数量，邀约回店购买的数量等等。 第五个，执行环境。衡量一个管理者能力的高低，最重要的是看你带出来的团队是什么样。 也就是日常要学会营造氛围并且建立执行环境。 只有建立良好的执行环境和氛围，并且让执行好的人得到奖励或者树立榜样公开表扬促使那些不想执行的人也不得不认真执行。那些能力高和意愿度高的员工，相应的执行力肯定会强，在日常的管理过程中可以用他们来带动也是不错的方式。 当然，对于提高执行力，还有几点思考，希望与你有一点点帮助或者启发。 首先是要有执行力的意愿，也要有跟进的能力。比如管理者交给员工的工作，要么是员工不愿意去做，要么是员工没有及时去做，要么是员工交付的结果不满意等，针对这些问题你认为是什么原因？ 如果你的管理有问题，那么你就会发现，你的员工执行力总是会有问题。 所以，管理者不要将责任推给员工，因为这样会导致员工没有安全感，工作没有重心并且不知道该做什么，她甚至会觉得自己做什么都是错的，最后导致离职。 我们要知道在当下品牌众多的市场环境下一切背后都是人才的竞争，任何事都要看是谁在做，做的人不同，结果肯定不同。 所以，团队执行力差到底是哪个环节出现问题了，这是每一个管理者都要深度思考和去透过表现找出本质的。 交代一件事情还要根据员工的情况进行跟进和反馈，重点跟进过程并且要知道怎么跟进过程。比如跟进过程的五个小技巧。 第一个，跟进结果。 第二个，跟进业务流程。 第三个，跟业务流程关键动作和指标。 第四个，跟各项数据和报表。 第五个，不断地进行PDCA循环。 总之，要记住每个员工都是需要培养和带教的，知识带教的内容和方式方法不同而已。当你与下属的工作方式形成了共识，后期就会避免很多的问题，当然工作中信任度也是不断建立的，信任度高了很多事就简单了。 那作为管理者，心目中什么叫执行力强呢？所谓的执行力强，其实就是主动挖掘加反述行动。 因为一般管理者给到员工的指令都是被高度简化后的信息。 所以，作为下属要做到执行力强，就必须要做好这两件事。 第一件事，叫主动挖掘关键信息。为什么要主动挖掘关键信息呢？因为一般管理者给到员工的指令都是被高度简化后的信息。 有些背景信息被管理者自动忽略了，直接交代你一个简单指令，如果你不主动挖掘关键信息，就很有可能和管理者要求的不相符到最后肯定会批评你执行力不强。 主动挖掘关键信息，它的目的其实就是为了保障能够将管理者下的指令做到和管理者高度同频，做到管理者心中想要到的结果。 第二件事，叫反述行动。就是根据管理者的答案，变成接下来你要做的一个行动，然后再讲给管理者听一次。 为什么要反述行动呢？因为只有当你把你的计划，形成一个行动方案的时候，管理者才能确认你理解的这个计划和管理者要安排你做的事情，是不是同一件事。 当然，在你反述给管理者听的过程当中，管理者也有可能会发现你的一个问题点或者改进点，然后给你反馈。 其实所谓的执行力强，就是你通过简化的目标，端出了整个的完整的方案。 过程管理：要有高效的复盘力

通过复盘，可以避免低水平的重复，还能够促使多维度的去评估过程和结果中好与不好的点并复制提炼和改善。

复盘还可以让我们快速的知道三件事情，哪三件事情呢？

第一件事情，就是哪些事情应该继续做。

第二件事情，就是哪些事情应该停止做。

第三件事情，就是哪些事情我们还没有做，要开始做。

所有的问题，都要从业务端开始，一家店铺经营的怎么样，销售业绩怎么样，团队建设做的怎么样？这些都是可以通过数字思维进行过程的复盘，来看结果。

比如八月份店铺制定的销售目标是多少，实际达成了多少？是否完成目标甚至是超额完成月目标，如果没有完成，那差额是多少？

只有通过数据进行结果评估，才能真正的发现问题，找出问题，做管理一定不能是基于经验和感性的判断。

我们每天开门营业的第一要务，就是完成日目标，而在追踪日目标的过程中如何保持团队一天的好状态呢？三个维度。

第一个，案例复盘。

接待顾客后，不论是否成交，团队之间都应该有一个简单的交流。

未成交的背后，我们有哪些需要调整？成交的背后，我们有哪些需要继续，没有客流时还有哪些事情没有去做。

第二个，时段复盘。

店铺每个时段都有自己的目标，关注店铺时段的首单开了没有，首单开了之后，连带率如何提升？

连带率提升之后，如何提高客单价，以及下一时段应该如何快速调整。

第三个，执行复盘。

很多问题只有你去做才能解决，很多机会只有你去执行才能抓住。所以，每个人应该检视自己当天的执行动作。

比如邀约了多少顾客，意向回店和确定回店的有几个，现场一共进来了多少个顾客，试穿了几件商品，搭配了几套方案等等。

往期优质文章推荐 最后的话做管理，实际上就是团队通过一起做事拿到好结果的一个过程。 而真正想要拿到好结果，就必须要紧盯过程。 要紧盯过程中的每一个节点，每一个流程，每一天的达成数据，以及每个人的状态都要去关心。当然，如果你追过程都做到位了，结果却没有达到预期，你就要学会释怀，因为有些事在控制能力之外，所以要学会接受，也就是紧盯过程，释怀结果。 ---END---让自己变得更好，是解决一切的关键 【2023呼啸成长会】

2023年，

呼啸成长会已经启航，

作为这艘船的船长，

我正式像你发出邀请：

【2023成为确定性】

2023年，一起再启航，

一起逐光而行，一起持续进化。

可扫下方二维码，加我个人微信。

请说明加微原因，闲聊不加。

- 2023年，成为自己的确定性 - 顺手点个 “在看”我始终相信静水流深的力量